Radar P&D
Espaço de Oportunidades
Análise
Scoping
Sensing
Configuring

Observar Objetivos Estratégicos da Empresa

Criar Objetivos Correlatos e Critérios de Viabilidade

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From these different organizational options, ‘processual ambidexterity’ is the most
relevant for strategic innovation functions, as it allows them to combine exploration and
exploitation within their unit to leverage competitive advantages from the existing
business to develop new competitive advantages for the future business

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DBLAB

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INOVAÇÃO EFICIENTE

GOALS
Definir um domínio muito próximo as capacidades

Critérios Estratégicos:
Canvas da Inovação (identificação de barreiras)

Objetivos da Inovação:
Aumentar a receita
Aumentar a atuação em clientes existentes
Ofertar IaaS para segmentos especificos

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Screenshot 2023-05-16 at 13-38-56 Lucas Sauberschwarz Lysander Weiss - The Corporates Strike Back_ How Large Companies Win the Innovation Race Against Disruptive Start-ups-Springer (2022).pdf.png

Morphological Box

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Capacidade (Fortalezas)

Novas opotunidade (Necessidades do Usúario)

Lean Startup, Centrado no Usuário

Inovação como Startup (greenfield)

Muita idéias
Grande chance de insucesso

Estar mais mais próxima da estratégia da empresa (brownfield), leva a escala, sem deixar de foca no Usuário (leva ao market fit), aumenta a possibilidade de sucesso.

Sem escala, DB não aderio ao processo

VROOM

MIRA

IDENTIFICAR OS PROBLEMAS

IDENTIFICAR INOVAÇÕES POTENCIAIS A SEREM ESTUDADAS OU PIVOTADAS PARA O CONTEXTO

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Screenshot 2023-05-16 at 13-38-56 Lucas Sauberschwarz Lysander Weiss - The Corporates Strike Back_ How Large Companies Win the Innovation Race Against Disruptive Start-ups-Springer (2022).pdf.png
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Definir Domínio de Atuação

Mapear Dores do Segmento

Metodos lentos e de alto investimento que correm grande risco de ficarem defasados, ao serem superados por estratégias focas no cliente (startups)

P&D, Linhas de Pesquisa, etc

Inovação Incremental, lenta (grande chance de ser superado por Startup)

Inovação Eficiênte

Customer Fit + Company Strenght = traction
(or scaling)

Chance de Sucesso 1:8

Outsource Inovação para penquenas unidades (tipo,Startup)

Chance de Sucesso 1:17.000

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Capacidade (Fortalezas)

Novas opotunidade (Necessidades do Usúario)

Grande chance de insucesso

Inovação Incremental, lenta (grande chance de ser superado por Startup)

DBLAB

PRODUTOS

VENTURE/NOVOS NEGOCIOS

                     TECNOLOGIA
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Março/2023

Radar Coletivo (INT)

Capacidade de derivar sistematicamente novas oportunidades a partir da combinação de mudanças ambientais com pontos fortes e fracos internos

Horizonte Tecnológico (EXT)

Mapear Oportunidades/Dores do Segmento (Grupo Focal/Pesquisa Usuário) (EXT)

Conexões (EXT)

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‘We are organised in such a way that we have a very clear search strategy and a clear orientation as to where we want to go. And this strategic orientation is always ultimately a guideline for action and a benchmark for what we are looking for’

‘We are an authentic part of the technology ecosystem but feel equally at home in the corporate environment. By linking both worlds, we discover unique potentials and build bridges to use them

‘[The new business] should already be something where we have some kind of Unfair Advantage that we can leverage. In any form. It doesn't just have to be assets that we own as a company, but maybe also a partnership that we have with a supplier or with other companies, that exist there’

Clusters de Inovação

Relevant organizational
characteristics involve specifically a relevant set of dynamic capabilities and
corresponding organizational levers for their establishment and application, including a
strategic frame, interlinked structures, agile governance, available resources, systematic
processes and methods, suitable skills and competencies, and an empowering working
environment. Together, these allow to leverage existing competitive advantages to
develop future business for the strategic renewal of the parent company.

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Innovation-to-Business.pdf

Summarized as P3, this includes
specifically organizational measures for an agile Portfolio management,
systematic Process, and supporting organization of the involved People.

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‘when we set up an innovation team, we spent three months basically focused on strategy. We connected [the companies] business strategy to our incubation delivery to make sure there was a crossover’ (#10). Subsequently, the continuous iteration of strategy defines and aligns more specific strategic search fields for the innovation activities: ‘Once we've got a first working title, a first search field, we then challenge that with the strategy team’ (#14). Thus, the planned innovation logic results from the combination of strategy and innovation: ‘The way that we approached it, was aligning innovation to our strategic goals and setting out our view of the future and the strategic objectives of innovation. So straight from the outset, trying to intertwine strategy and innovation in one entity’

Definir Inovações a partir das capacidades existentes (POCs) e novas (Spikes)

PIPELINE DE INOVAÇÂO V1

DB (Ex DBLab + Cel Tecnologia)

Capacidade de implementar e dimensionar com sucesso o novo negócio desenvolvido com os processos, recursos e competências necessários (adaptados).

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Pipeline de Inovação

Pipeline 1: Information Collection and Thesis Definition

Weeks 1-2: Market and Technological Signal Gathering

  • Activities: Conduct market analysis, competitor benchmarking, and technological trend scouting.
  • Involve: Market analysts, business unit (BU) representatives, and external consultants if needed.

Weeks 3-4: Business Unit Engagement

  • Activities: Host workshops and interviews with BUs to gather insights and requirements.
  • Involve: Cross-functional teams from each BU, including product management and sales.

Week 5: Synthesis and Analysis

  • Activities: Analyze collected data to identify patterns and opportunities.
  • Involve: R&D strategic planners and analysts.

Week 6: Thesis Definition Workshop

  • Activities: Develop and refine R&D theses for the next quarter based on analysis.
  • Involve: R&D leadership, strategic planners, and BU stakeholders.

Pipeline 2: Applied Technology Research and POC Development

Weeks 1-4: Research and Experimentation

  • Activities: Conduct experiments and develop proof of concepts (POCs) with prioritized technologies.
  • Involve: R&D teams focused on specific technologies and innovation leads.

Week 5: Midpoint Review

  • Activities: Evaluate progress of POCs and research initiatives, address challenges.
  • Involve: R&D team leads, project managers, and innovation stakeholders.

Weeks 6-8: Refinement and Iteration

  • Activities: Refine POCs based on feedback, iterate on research findings.
  • Involve: R&D teams and subject matter experts.

Week 9: Pre-Final Review

  • Activities: Prepare findings and POCs for final evaluation.
  • Involve: R&D leaders and cross-functional review teams.

Pipeline 3: Communication of Previous Quarter’s Outcomes

Weeks 1-2: Compilation of Results

  • Activities: Compile outcomes from the last quarter’s research and POCs.
  • Involve: R&D communication specialists and project leads.

Week 3: Internal Presentation Preparation

  • Activities: Develop comprehensive presentations for BUs and internal stakeholders.
  • Involve: R&D communication team and BU representatives.

Week 4: Internal Communication

  • Activities: Present research outcomes to BUs, gather feedback for improvement.
  • Involve: BU stakeholders, R&D teams, and corporate communications.

Weeks 5-6: Market Communication Strategy

  • Activities: Develop a strategy to communicate outcomes to the market.
  • Involve: Marketing team, PR specialists, and R&D communication leads.

Weeks 7-8: Market Release

  • Activities: Release findings, POCs, and innovations to the market via appropriate channels.
  • Involve: Marketing team, sales, and external communications.

Week 9: Feedback Collection

  • Activities: Collect feedback from market and internal stakeholders on released innovations.
  • Involve: Market analysts, sales teams, and R&D communication specialists.

Concluding Week: Retrospective and Planning for Next Quarter

  • Objective: Review the processes, identify areas for improvement, and plan for the next quarter.
  • Involve: All pipeline participants, R&D leadership, and strategic planners.
  • Activities: Conduct a retrospective session, gather comprehensive feedback, and outline the next quarter’s strategic initiatives.

Definir Inovações a partir das capacidades existentes (POCs) e novas (Spikes)

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Compartilhamento

Cluster de Inovação

Portifólio

Go/No Go
Lista de Oportunidades

Potencial de Inovação

Tração + MarketFit = Dores estratégicas

Portfólio de Inovação

Capacidade de desenvolver, testar e iterar novas combinações de mercado/tecnologia de maneira centrada no cliente para abordar oportunidades selecionadas

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Capacidade de definir a contribuição estratégica da função/unidade de inovação e especificá-la através de objetivos estratégicos

Observar Objetivos Estratégicos da Empresa (OKRs)

Definição Domínio de Atuação (Innovation Space)

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Como interpretar esta visualização textual para desenhar:

Título Principal: "RADAR DE INOVAÇÃO P&D DE SOFTWARE" no topo.
Informações de Contexto (Seção Superior): Abaixo do título, crie campos para "Projeto/Equipe," "Data da Revisão," e "Meta de Balanceamento do Portfólio."
Objetivos Estratégicos: Uma seção para listar os objetivos estratégicos chave para garantir o alinhamento.
A Matriz 2x2: Este é o núcleo.
    Eixo Vertical (Eixo Y) - IMPACTO ESTRATÉGICO: Rotule "ALTO" no topo e "BAIXO" na base.
    Eixo Horizontal (Eixo X) - VIABILIDADE TECNOLÓGICA: Rotule "ALTA VIABILIDADE / BAIXO ESFORÇO" à esquerda e "BAIXA VIABILIDADE / ALTO ESFORÇO" à direita.
    Quadrantes: Desenhe linhas para dividir o espaço em quatro quadrantes.
        Superior Esquerdo: GANHOS RÁPIDOS (Alto Impacto, Alta Viabilidade/Baixo Esforço)
        Superior Direito: APOSTAS ESTRATÉGICAS (Alto Impacto, Baixa Viabilidade/Alto Esforço)
        Inferior Esquerdo: MELHORIAS INCREMENTAIS (Baixo Impacto, Alta Viabilidade/Baixo Esforço)
        Inferior Direito: PROJETOS AMBICIOSOS (MOONSHOTS) / EXPLORATÓRIOS (Baixo Impacto, Baixa Viabilidade/Alto Esforço)
Posicionando as Ideias:
    Represente as ideias como pequenas caixas ou post-its dentro dos quadrantes.
    Em cada nota de ideia, indique claramente seu Horizonte (ex: H1, H2, H3) e Estágio de Maturidade (ex: M1, M2, M3, M4, M5).
    Exemplo dado: [Ideia A: H1, M4] seria um post-it rotulado "Ideia A" com "H1, M4" escrito nele, posicionado no quadrante Ganhos Rápidos.
Legenda (Seção Inferior):
    Crie uma legenda clara que defina o que H1, H2, H3 significam.
    Da mesma forma, defina o que M1 a M5 significam.
Informações Adicionais (Seção Inferior): Campos para "Canais de Origem de Ideias Utilizados" e "Notas sobre Ponderação de Critérios."

Dicas para um Design Visual:

Códigos de Cores:
    Você pode usar cores diferentes para post-its representando ideias H1, H2 e H3.
    Alternativamente, ou adicionalmente, use pequenos pontos coloridos ou ícones nas notas para os estágios de maturidade.
Espaço: Garanta espaço suficiente em cada quadrante para posicionar múltiplas ideias.
Clareza: Use fontes claras e legíveis.
Ênfase: A matriz 2x2 deve ser a parte mais proeminente do canvas.

Reunião Estratégica (1x Quarter)

Definir frame estratégico para inovação. (Critérios)

Função da Unidade de Inovação.
(Objetivos)

Capacidade de (re)priorizar o portfólio de inovação com base em critérios de avaliação estratégica e alocar recursos adequadamente

Market-Fit

OKRs
Alocações
Horas Lei do Bem

Planejamento Capacidade

Traction

Configuração

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Para permitir a necessária contribuição estratégica, os processos devem incluir especificamente atividades para planejamento e análise estratégica além da definição do problema, ideação e desenho de soluções, e seu desenvolvimento e implementação.

Inovação para impulsionar os negócios

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